<<

Приложения

Приложение 1. ОБ УПРАВЛЕНИИ ПОЧТИ СЕРЬЕЗНО

СИНДРОМ КОНЕЧНОЙ ОСТАНОВКИ И ЕГО ПРИЗНАКИ

Синдром конечной остановки (СКО) — это состояние работника, достигшего своего уровня некомпетентности в организации и осознающего, что он не может выполнять какую-либо полезную работу.

Он не становится бездельником. Как правило, он по-прежнему хочет работать. Он все еще деятелен. Но из его усилий мало что полезное рождается. Рано или поздно (обычно не так уж поздно) эти работники замечают свою бесплодность и начинают страдать.

Основные признаки СКО

1. Столообожание. Работник с СКО начинает проявлять необычайно большую, чрезвычайно многозначительную заботу о состоянии своего стола. Эта забота может выражаться в стологигантизме (настойчивом желании обзавестись столом больших размеров, чем у сослуживцев) и столоненавнстничестве (неприятии каких бы то ни было столов в своем кабинете). Последний симптом наблюдается исключительно у лиц наивысших иерархических рангов.

2. Телефонофилня. Иногда некомпетентность оправдывается ссылками на невозможность поддерживать тесную связь с коллегами и подчиненными. Чтобы поправить дело, на рабочем столе устанавливаются несколько телефонных аппаратов, селекторная связь, магнитофон, видеомагнитофон и др. Постепенно развивается привычка пользоваться одновременно двумя-тремя из этих сложных приборов, что является бесспорным свидетельством стремительного развития недуга.

3. Неравнодушие к служебным бумагам. Обычно бывает трех видов. При папирофобии работник не может видеть ни книг, ни бумаг на рабочем столе, а в острых случаях и вообще где бы то ни было в своем кабинете. По-видимому, всякий листок напоминает ему о работе, с которой он не справляется. Работник с СКО изобретательно относится к избавлению от бумаг. Обычно используются три вида их выброса: вниз, вверх и наружу.

Выброс бумаги вниз означает передачу ее подчиненному со словами: «Не беспокойте меня такими пустяками».

Подчиненного таким образом принуждают принимать решение по вопросу, выходящему за сферу его полномочий.

Выброс вверх означает передачу ее непосредственному начальнику со словами: «Без вас я не могу принять решение по этому вопросу». Выброс вверх требует изобретательности. Нужно изучить бумагу и найти в ней хоть какую-нибудь закавыку, оправдывающую передачу бумаги на более высокий уровень.

Выброс наружу означает создание комиссии из различных должностных лиц с тем, чтобы потом действовать в соответствии с решением комиссии.

Папиромания заставляет работника наваливать на рабочий стол груды совершенно не нужных ему бумаг и книг. Сознательно или бессознательно он старается скрыть свою некомпетентность, создавая впечатление, что у него столько работы, сколько не выпадало еще на долю ни одного смертного.

Архивофилия выражается в маниакальном пристрастии к раскладыванию и упорядочению бумаг ушедшего прошлого, обычно с лютым страхом потерять какой-нибудь документ. Он отдает все свое внимание прошлому и крайне неохотно поворачивается к настоящему.

4. Самооплакнвание. Это эмоциональное состояние, характеризующееся жалобами работника по поводу его тяжелого положения, поношением настоящего и упрямым восхвалением прошлого. Обычно отрабатывается несколько версий:

«Вот в наше время...»;

«Никто меня по-настоящему не ценит»;

«Никто мне не помогает»;

«Никто не понимает, каково мне приходится при постоянном давлении сверху и сплошной некомпетентности снизу».

5. Заорганизованность. Работник сверх всякой меры увлекается составлением структурно-организационных схем и вычерчиванием графиков, упорно добиваясь затем, чтобы все дела делались согласно линиям и стрелам на диаграммах, хотя это и влечет за собой срывы и потери.

6. «Ошеломляй и властвуй». Работник постоянно сеет неуверенность среди подчиненных, пытаясь прикрыть тем самым собственную неуверенность. Если такого рода начальнику подают служебную записку, он, не глядя, возвращает ее со словами: «У меня нет времени разбираться во всей этой галиматье.

Скажите мне устно, в чем там суть, да покороче». Если же подчиненный является с устным сообщением, начальник обрывает его на полуслове: «Я не буду вникать в это, пока вы не изложите суть дела на бумаге». Смелого подчиненного он подчеркнуто приструнит, робкого — потрясет ласковым панибратством.

7. Маятниковый синдром. У руководителя с СКО наблюдается полная неспособность принимать решения, ожидаемые от должностного лица его ранга. Он будет без конца метаться между «за» и «против», но так ни на чем и не остановится. Свое бездействие он будет оправдывать ссылками на «демократический процесс» и на «необходимость учесть отдаленные последствия». Обычно он замораживает поступающие к нему дела до тех пор, пока решение будет принято кем-нибудь другим либо отпадет сама надобность в решении.

8. Инерция шутовства. Привычка рассказывать анекдоты вместо того, чтобы скорее приступить к делу.

9. Строефилия. Речь идет о маниакальном интересе к строениям, зданиям, к их планировке, оборудованию, эксплуатации и реконструкции. И одновременно о падающем интересе к работе, которая производится внутри этих зданий.

10. Кодофилия — знаковая и цифровая. Выражается в маниакальном стремлении изъясняться не словами, а буквами и числами, в попытках представить пустяк как нечто важное. Руководитель с СКО часто говорит сущую ерунду, но с умным и многозначительным видом, руководствуясь при этом принципом: «Главное не что сказать, а как сказать».

11. Многословие при скудомыслии. Некоторые руководители, прибыв на конечную остановку, перестают думать или, по крайней мере, резко сокращают свою мыслительную деятельность. Чтобы скрыть это, они вырабатывают для себя схему универсальной беседы, то есть подбор фраз, которые звучат впечатляюще и в то же время достаточно туманно, чтобы их можно было произносить по любому поводу.

12. Тик и дурные привычки. Всякого рода подергивания и другие странности в поведении отличают руководителя с СКО. Сюда же относят привычки грызть ногти, барабанить пальцами или постукивать карандашом по столу, хрустеть суставами пальцев, вертеть в руках карандаши, ручки и скрепки, бесцельно растягивать и отпускать резинки, а также тяжело вздыхать без видимых оснований для печали.

СИСТЕМА ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

В феодальные времена человек довольствовался жизнью в среде, не знающей, что такое продвижение по службе.

В современных иерархических системах люди перемещаются снизу вверх, чтобы заполнять вакансии, образовавшиеся по причине передвижения других на еще более высокие посты, а также вследствие отставок, выходов на пенсию, увольнений, смертей.

Система продвижения включает следующие основные виды.

1. Продвижение по результату. Если работа оценивается по ее соответствию поставленным и поддающимся измерению целям, то есть возможность продвигать работника сообразно его заслугам в достижении этих целей. В такой ситуации компетентность определяется как выполнение работы способом, позволяющим получать искомый результат. Эта система не имеет широкого применения, поскольку поставить цели и оценить, насколько выполняемая работа служит их достижению, — задача трудная.

2. Продвижение по усердию. Если служащего ценят за исполнительность, аккуратность, за соблюдение правил, процедур, инструкций, за то, что он соглашается с начальником, за улыбки, обращенные к вышестоящим, и за участие в организационных интригах, значит, о нем судят по усердию. В этом случае компетентность определяется как содействие гладкому течению жизни внутри организации.

3. Продвижение на основе предпочтительности. Предпочтительность, играющая свою роль в служебном продвижении работников, бывает двух видов — гласная и тайная. Гласная предпочтительность означает, что всем известно, какие качества работника признаются важными. В этом случае компетентность определяется как соответствие стереотипу данной организации.

Тайная предпочтительность основана на личных привязанностях и антипатиях, на скрытых пристрастиях тех, кто стоит у власти. Могут иметь значение следующие факты: кого вы взяли в жены, где вы и с кем встречаетесь, за кого вы голосуете, что вы коллекционируете и др. Тут компетентность определяется как способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальства.

4. Продвижение по старшинству. Если продвижение идет по старшинству, отличительными чертами поведения работников становятся осторожность и отсутствие предприимчивости. В организации утверждается глубоко спокойное восприятие жизни, поскольку при такой системе каждому открыт путь в главные начальники. Здесь компетентность определяется как способность дожить до нужного срока. Система продвижения по старшинству редко используется в чистом виде.

5. Продвижение с участием кандидата. Часто у будущего кандидата справляются, что он сам думает насчет своего возвышения. Хотя решение, таким образом, принимается с его участием, все-таки назначение на новую должность вступает в силу при согласии начальства. При такой системе продвижения компетентность определяется как способность кандидата в достаточной степени объективно оценить качество собственной работы.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ТЕМ, КТО ХОТЕЛ БЫ СТАТЬ ОБЪЕКТОМ ПРИЛОЖЕНИЯ СИЛЫ, ТЯНУЩЕЙ ВВЕРХ, ИЛИ КАК ОБЗАВЕСТИСЬ РУКОЙ, СПОСОБНОЙ ПОДНЯТЬ ВВЕРХ

1. Найдите покровителя. «Никогда не действуйте Локтями, если у вас есть Рука». Покровитель (или Рука) есть лицо, возвышающееся над вами в организации и располагающее возможностью помочь вашему продвижению по службе. Иногда требуется потратить немало сил, чтобы выяснить, кто действительно обладает такой возможностью, а кто нет. Затраченные силы и время, как правило, потом окупаются.

2. Заинтересуйте покровителя. «Незаинтересованный покровитель покровителем не является». Позаботьтесь о том, чтобы покровитель имел какой-нибудь выигрыш в случае, если он поможет вам продвинуться в организации повыше, и обязательно что-нибудь проиграл бы, если он в такой помощи откажет.

3. Выбирайтесь из-под застрявшего. Если вышестоящее место занято человеком, застрявшим на нем окончательно, выберитесь из-под глыбы застрявшего чиновника и с помощью Руки устремитесь в другой, свободный для движения и обходящий вышестоящее место канал. Прежде чем предпринимать какие-то действия с помощью Руки, обязательно удостоверьтесь, что чиновник над вами действительно застрял.

4. Проявляйте гибкость. «Нет лучше покровителя, чем новый покровитель». Покровитель может сделать для вас не более того, что он может. В дальнейшем, чтобы возвышать вас, ему приходится самому забираться повыше. Значит, если данный покровитель не поднимается на более высокий пост, дальнейшее использование Руки предполагает необходимость найти другого покровителя, способного двигаться выше.

5. Имейте побольше покровителей. «Общая тяговая сила нескольких покровителей равна сумме их индивидуальных сил, помноженной на число покровителей» (Теорема Халла). Эффект умножения создается тем, что покровители общаются между собой и, вспоминая вас в своих разговорах, постоянно укрепляют друг друга во мнении о ваших высоких достоинствах и в желании вам посодействовать. При наличии одного-единственного покровителя вы лишаетесь этого преимущества.

ПИТЕР Л.Дж. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось: пер. с англ. Сост. Предисл. и пер. Л. З. Степанова.—М.. 1990. С. 121 — 153

ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ СПАРКА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

Стремитесь выглядеть возможно более значительным.

Стремитесь к тому, чтобы вас видели в обществе значительных людей.

Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты.

Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задавайте совершенно не относящиеся к делу вопросы и, пока ваш оппонент пытается сообразить, что происходит, быстро меняйте предмет разговора!

Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и уничтожить соперника.

Если подчиненный задает вам вопрос по существу, уставьтесь на него, как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

Получайте на здоровье щедрые ассигнования, но не предавайте их гласности.

Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, будто вы очень спешите. Это избавит вас от вопросов подчиненных и начальства.

Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к вам посетителей и создаст у них впечатление, что у вас вечно проходят важные совещания.

Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против вас.

ИЗ МЕМОРАНДУМА ФИРМЫ «БИН»

Потребитель — это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем. Это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель — это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чем-то со своим потребителем. Потребитель — это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него.

ТАРАНОВ П.С. Управление без тайн. — Донецк, 1997. С. 338

ШЕСТЬ ЗАКОНОВ КОНТОРСКОЙ МЕРФОЛОГИИ

Если в деловых письмах и не будет ни одной ошибки, то на почте что-нибудь да напутают.

Следствие: ошибки обнаружит во вторых экземплярах босс, когда начнет их читать.

Оргтехника, безупречно работавшая днем, сломается, когда вы придете вечером в контору, чтобы использовать ее в личных целях.

Сломанная оргтехника будет прекрасно работать, когда придет механик по ремонту.

Конверты и марки, которые вы, лизнув языком, безуспешно пытались приклеить к конверту, будут сами приклеиваться ко всяким посторонним предметам.

Жизненно важные бумаги ведут свою важную жизнь, бесследно исчезая со своего места.

Последний, кто увольняется или попадает под сокращение, будет считаться ответственным за все грехи, пока не появится следующий — такой же.

Приложение 2. ТИПОЛОГИЯ СОВРЕМЕННЫХ АМЕРИКАНСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ

В настоящее время на руководящие должности в наиболее развитых компаниях США выдвигаются менеджеры нового типа. Их основной особенностью является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. В отличие от управляющих 60— 70-х годов, озабоченных собственной безопасностью и благополучием, новые менеджеры стремятся сократить количество направленных на эти цели организационных мероприятий и чаще рискуют.

Проведенные исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются четыре основных типа менеджеров.

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям.

Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.

Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят «свою империю». «Лисы», устроив свои гнезда в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности, как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей.

Среди современных американских менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру, в основном, в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и др.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 71 — 73

Приложение 3. ПРИЗНАКИ СЛАБОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен их предугадать.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, потому все старается сделать сам.

3. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая документ, и в то же самое время консультирует работника.

4. Его письменный стол всегда загружен бумагами. Причем совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие просто не нужны.

5. Работает даже по ночам.

6. Всегда ходит с портфелем или папкой, в которых носит непрочитанные бумаги (с работы домой и обратно).

7. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

8. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

9. Фамильярен с подчиненными. Старается приобрести репутацию «хорошего парня».

10. Готов к любому компромиссу и в то же время ищет «козлов отпущения».

11. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет и когда хочет.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. —Киев, 1994. С. 78 — 79

Приложение 4. ВОСЕМЬ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК МЕНЕДЖЕРОВ (по Э. Шварцу и А. Маккензи)

1. Оставляя двери кабинета открытыми в надежде улучшить общение с сотрудниками, менеджеры, как правило, достигают обратного результата. Их часто отвлекают от решения наиболее насущных задач.

2. Зачастую менеджеры не планируют свою деятельность, потому что на это им не хватает времени. Они не понимают, что именно эффективное планирование экономит время, позволяя получать лучшие результаты.

3. Менеджеры склонны реагировать на спешные, а не на важные дела. Следовательно, они пренебрегают приоритетами, порождая авралы на будущее.

4. Ожидая опоздавших и не открывая совещание менеджеры наказывают пришедших вовремя и поощряют тех, кто опоздал. Не исключено, что пришедшие сегодня вовремя в следующий раз опоздают, а опоздавшие придут еще позднее...

5. Менеджеры не склонны передоверять свои полномочия и ответственность неопытным подчиненным. Но ведь подчиненные могут заслужить доверие руководителя, только набираясь опыта, а это возможно лишь при самостоятельном выполнении ответственных заданий.

6. Менеджеры оставляют бумаги на своих столах, чтобы не забыть о них. Потом бумаги либо теряются, либо перестают привлекать внимание и лишь мешают работе, которую нужно делать в данный момент.

7. Чем дольше менеджер задерживается на работе, тем больше он устает и тем больше у него появляется дел, которые надо еще выполнять. В результате приходится задерживаться еще дольше.

8. Менеджеры обычно смешивают понятия эффективности и оперативности. Их больше заботит правильное выполнение работы, чем выполнение правильной работы.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 149 —150

Приложение 5. СКАЖИТЕ, КТО ВАШ ШЕФ, И... ВЫ УЗНАЕТЕ, КАК ЭТО НА ВАС ОТРАЗИТСЯ

Вы знаете, к какому типу шефов относится ваш шеф? Вам непременно следует это знать, ведь в немалой степени от этого зависит ваше продвижение по службе. Немецкий психолог М. Эйхбергер дает рекомендации по обращению с начальником:

узнайте, к какому типу шефов относится ваш собственный. Хотя бы приблизительно вы сможете отнести своего шефа к одной из шести групп: «патриарх», «старшая сестра", «деспот», «железная леди», «дилетант», «боец-одиночка»;

изберите правильные формы общения с шефом. Как обратить его внимание на ваши сильные стороны? Каким может быть спор с ним? Что может обидеть его?

Предлагаем вашему вниманию типологию шефов и советы по правильному обращению с ними.

1. «ДЕСПОТ»

Он характеризуется «умением» компрометировать своих подчиненных перед большим собранием. Как правило, за его авторитарным стилем кроется одиночество, комплекс собственной неполноценности или чрезмерная требовательность. Свои недостатки он тщательно маскирует преувеличенной строгостью. Существуют две возможности сотрудничества с таким шефом без вреда для собственного здоровья: спастись от него бегством или не пропускать через сердце его едкие замечания.

На что обратить внимание? Помните, что вы имеете дело со слабой, неуверенной в себе личностью. Избегайте провокаторских высказываний типа «Руководить может не каждый». Даже если вам будет нелегко, постарайтесь, чтобы ваш противник почувствовал, что он «король» в ваших глазах.

Что обижает шефа? Ваше «все-лучше-знание». Высказывания, подобные: «А я все же прав», могут вывести его из себя.

Как привлечь его внимание к своим, способностям? Это не так-то просто. Лучший выход — оригинальные собственные действия.

Как отстоять свои идеи и интересы? Деловой аргументацией. Если в ответ на вас накричат или оскорбят — ни в коем случае не показывайте своих обиженных чувств. Давший волю слезам проигрывает.

2. «ПАТРИАРХ»

«Патриарх» твердо уверен в том, что только он один знает, что хорошо для фирмы. От своих подчиненных он ожидает беспрекословного принятия предложенного им направления. Несмотря на авторитарный стиль руководства, шеф пользуется признанием и даже любовью в коллективе. Его ценят за профессиональную компетенцию и заботу. «Патриарх» знает о проблемах своих сотрудников, принимая участие в их решении советом и делом.

На что обратить внимание? Вы польстите отеческому инстинкту шефа и его «эго», вбежав, задыхаясь, в открытую дверь его кабинета и спросив совета по какому-либо важному для вас вопросу.

Что обижает шефа? Ваши действия по собственному усмотрению, без предварительного совета с ним.

Как привлечь его внимание к своим способностям? Добиваясь большего, чем вам положено на профессиональном поприще. Предложите свои услуги в составлении документов вместо того, чтобы ждать диктовки. Проект документа оставьте шефу на рассмотрение. Освободив шефа от этого дела, вы все же не перешагнете через его «Я».

Как отстоять свои идеи и интересы? Шеф «патриарх» верит только в свои идеи. Ваши идеи увидят свет, только если вы будете играть роль его разумного ученика. Представьте собственные идеи как логическое развитие его мысли.

3. «БОЕЦ — ОДИНОЧКА»

Этот шеф отгораживается от окружающих плотной завесой. Он неохотно и крайне экономно выдает любую, даже нужную информацию, иногда довольно противоречивую.

На что обратить внимание? Часто этот шеф бывает экспертом в своей отрасли. Но его не радует необходимость создавать внутри предприятия структуры коммуникации и позволять им обслуживать себя. «Боец-одиночка» укрепляет свой письменный стол «рвом противотанковых траншей», строгой секретаршей и дубовыми дверями кабинета. Поэтому не стоит его беспокоить по каждой мелочи. Объяснения, предоставленные ему через секретаршу в письменном виде, будут эффективнее часовой беседы с ним. Если же контакта «за глаза» не хватит для урегулирования проблемы, уточните у секретарши удобное для шефа время для личной беседы.

Что обижает шефа? Постоянное навязывание беседы и слишком длинные переговоры. Высказывания вслух о «его невозможных методах руководства».

Как привлечь его внимание к своим способностям? Усердной работой, но без внешних проявлений радости по поводу успеха. На одном из редких личных собеседований сдержанно напомните шефу о достигнутом вами успехе, спросив его: «Как вам понравилась распродажа, которую я организовал?» или «Что вы думаете относительно моего доклада?»

Как отстоять свои идеи и интересы? Представляя свои хорошо продуманные и точно сформулированные предложения. Покажите себя человеком, занимающимся в настоящее время большой работой,

4. «ЖЕЛЕЗНАЯ ЛЕДИ»

Она холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет правилами интриг и козней, отвергая дискуссии и совещания как неэффективное и отнимающее время средство. Кто не приносит ожидаемого успеха, получает от нее выговор.

На что обратить внимание?'«Железная леди» ожидает от своего окружения дисциплины и лояльности. Будучи женщиной-руководителем, она считает, что управлять коллективом сможет только с помощью жестокости и неуступчивости.

Что обижает шефа ? Отказ следовать ее приказам. Кто халтурит, надеясь на женское снисхождение, бросает себя в омут. Штрафников наказывают на полную катушку.

Как привлечь ее внимание к своим проблемам ? Только производственными успехами. Честолюбие и профессионализм импонируют «железной леди». Если вы посещаете курсы иностранных языков или бухгалтерского учета, покажите начальнице соответствующее удостоверение.

Как отстоять свои интересы и идеи? Будьте максимально самоуверенны. Если шеф выдвинул против вас несправедливое обвинение, деловым тоном незамедлительно опровергните его. Ни в коем случае не пускайтесь в полемику. Дайте почувствовать «железной леди», что вы стоите за ее спиной, не ограниченные никакими рамками и уверенные в своем профессионализме.

5. «СТАРШАЯ СЕСТРА»

Она практикует повсеместно цитируемый «женский стиль руководства». Обожает дискуссии и коллективную работу. Будучи сама сильной личностью, она любит, чтобы рядом с ней работали такие же коллеги.

На что обратить внимание? Для «старшей сестры» важна не только деловая, но и социальная компетенция. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды.

Что обижает шефа? Интриги сотрудников, отлынивание от работы в коллективе, равно как и перекладывание ответственности на плечи другого, способного довести «старшую сестру» до белого каления.

Как привлечь ее внимание к своим способностям ?НА общих собраниях коллектива, совещаниях выдвигай' те и совершенствуйте интересные идеи и предложения. Расскажите о том, как вам удалось повысить производительность, приобрести нового постоянного клиента для фирмы или самому починить компьютер.

Как отстоять свои интересы и идеи ? Дискуссии и деловые совещания служат для «старшей сестры» движущей силой команды. Найдите лучшие аргументы. Критику в адрес своей работы никогда не воспринимайте как критику собственной личности. «Старшая сестра» считает обычным делом говорить о слабых сторонах своих подчиненных, не имея в виду их личные качества и не желая никого обидеть.

6. «ДИЛЕТАНТ»

Ему удалось занять место не благодаря своим профессиональным качествам, а с помощью хороших отношений. Поэтому внутри коллектива слабые стороны шефа вскоре становятся достоянием общественности, а параллельно с ним появляются и неофициальные руководители. Если вы в подчинении или даже заместитель «дилетанта», помните, что располагаете огромными возможностями доказать собственную способность руководить. Но все же сотрудничество с «дилетантом» на поверку оказывается чрезвычайно сложным делом. Будучи профессионально некомпетентным, «дилетант» не упустит возможности возвыситься за счет даже небольшой ошибки своего подчиненного и спустя годы будет вспоминать о ней.

На что обратить внимание? Относительно легким оказывается только случай, если «дилетант» хорошо знает о своей несостоятельности, позволяя вам действовать на свой страх и риск. Намного хуже, если шеф не сознается в отсутствии необходимой компетентности, пытаясь прикрыть ее авторитарным стилем руководства и неприглядными поступками. В этом случае вам придется защищаться. Поэтому заранее постарайтесь найти себе союзников среди коллег.

Что обижает шефа? Вы открыто пытаетесь соперничать с ним. Это воспринимается как объявление войны, что влечет за собой соответствующие санкции. Жалобы в вышестоящие инстанции обычно не помогают, ведь именно наверху в свое время помогли «дилетанту» занять место и теперь не хотят признать его некомпетентность и свое ошибочное решение.

Как обратить его внимание на свои собственные способности? Никак, он ровным счетом ничего не понимает.

Как отстоять собственные идеи и интересы? Сохраняя лояльность. До тех пор, пока шеф-«дилетант» видит в вас своего союзника, у вас будут развязаны руки.

SUPER плюс (Минск). 1994.14 октября. И 21. С. 1 — 2

Приложение 6. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ

УВАЖЕНИЕ. Работник начинает уважать руководителя в тот момент, когда почувствует уважение к себе, исходящее от руководителя. Проявляйте заботу о подчиненном как о личности, и он всегда поможет вам в трудной ситуации.

ДОВЕРИЕ. Работник ждет вашей поддержки и доверия. Окажите их. Доверие возрастает, если ваши действия способствуют продвижению работников. Доверие исчезает, если поддерживаете рост некомпетентных людей.

ОБУЧЕНИЕ. Эффективность руководителя связана с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, нужно уметь выступать в роли учителя. Руководитель не учит, у него учатся.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 78

Приложение 7. КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ

1. Уважай их. Можешь быть требовательным, жестким, но обязательно справедливым и уважающим личность подчиненных. Если ты уважаешь людей, они простят твою требовательность.

2. Признай их индивидуальную неповторимость. Подчиненные (впрочем, как и все люди) любят, чтобы их индивидуальная неповторимость была отмечена.

3. Замечай любой положительный сдвиг в работе или поведении и давай им знать об этом. Это называется управлять людьми по их положительным отклонениям. Простое «спасибо», сказанное вовремя, в подходящей обстановке, иногда значит больше, чем ценный подарок.

4. Ругай наедине, хвали при всех. Не бойся перехвалить, бойся переругать. Без нужды не критикуй. Критика — средство, а не цель.

5. Предоставь им соответствующую самостоятельность, свободу и полномочия. Свобода и доверие окрыляют даже тех, кто не умеет летать. Кроме того, не позволяет указать на чаще всего называемую причину неудачи.

6. Обеспечь подчиненных всем необходимым для деятельности, но не делай работу за них. Показать голодному человеку, как пользоваться удочкой, лучше, чем дать ему рыбу.

7. Вместо борьбы с тем, что раздражает в подчиненных, подумай, как можно это использовать в своих целях на общее дело. Если нельзя что-либо запретить, значит, нужно попытаться это использовать.

8. Бели чувствуешь, что не прав, не бойся пойти на компромисс, уступки, извинения. На это способны зрелые и сильные личности. Но сделай это быстро, решительно, уверенным тоном и не в конце разговора.

Приложение 8. КАК СТАТЬ ОРАТОРОМ: СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ

1. Практика, практика и еще раз практика. Как уверенно плавать можно научиться только на глубине, так и ораторские навыки можно приобрести только на трибуне перед аудиторией. Никакие книжные знания не помогут, если не применять их на практике. Поэтому наш совет: выступайте всегда, когда можно обратить на себя внимание. Скоро вас уже будут просить взять слово.

2. Важна и форма выступления. Даже самые ценные мысли могут быть бесполезно утеряны, если они не облечены в действенную словесную форму. Поэтому вы должны пополнять словарный запас и время от времени освежать в памяти важнейшие правила грамматики. Чаще обращайтесь к работам мастеров слова.

Используйте больше глаголов и меньше прилагательных. Их надо употреблять только тогда, когда необходимо подчеркнуть какие-то особые свойства. В качестве «украшения» они утяжеляют речь.

3. Краткость — сестра таланта. Отдавайте предпочтение коротким предложениям. Придерживайтесь древнего правила, которое гласит, что каждая новая мысль требует нового предложения. Кроме того, длинные высказывания малоубедительны.

4. Нужен центральный тезис и план. Придумайте для вашего выступления заголовок или тезис, который бы выражал то, что вы собираетесь сказать. Не всегда нужно его произносить, но он будет как бы направлять ваше выступление. Все, что вы говорите, должно быть ориентировано на этот тезис. Будьте осторожны при отклонении от главной темы и при изложении деталей, если это может нанести ущерб основной мысли.

Речь должна быть разбита на части. Старая школьная премудрость о разделении на вступление, основную часть и заключение — это уже кое-что, хотя и этого недостаточно.

Успех речи зависит от вступления. Начало вашего выступления должно заинтересовать слушателей и настроить на внимание. Полагается коротко сообщить, для чего и в каком контексте вы будете делать сообщение.

Не начинайте с доисторических времен. Вы должны в основной части кратко обрисовать истоки обсуждаемой проблематики, в каком состоянии она находится в настоящее время и каковы ваши предложения.

Плохой конец испортил не одну хорошую речь. Поэтому обратите особое внимание на заключение. При подготовке выступления этому надо посвятить большую часть труда и времени.

5. Нужны примеры, сравнения и доказательства. Хорошая речь содержит много интересных примеров, особенно когда вы обращаетесь не только к специалистам. Если неспециалисты составляют большую часть аудитории, то, кроме примеров, вы должны еще добавить и сравнения.

Хорошие ораторы не скупятся на подтверждение того, о чем они говорят. Лучшие доказательства основаны на проверенных данных (результатах измерений или вычислений).

6. Особенности речи выступающего. Произносить выступление следует в размеренном темпе. Говорить надо достаточно громко, но не переходить на крик, особое значение имеют паузы, которые должны четко отделять предложения и в еще большей мере абзацы. Следует также модулировать голос, придать ему оживленность, чтобы ваша речь не звучала монотонно. Оратор, который ловит ртом воздух, выглядит комично. Важная основа ораторского искусства — тренировка дыхания.

7. Внешний вид и поведение оратора. Внешний вид подразумевает аккуратность, отказ от броских вещей (блестящих пуговиц, ярких украшений, торчащих из нагрудных карманов авторучек) и, наконец, манеру держаться. Не стойте неподвижно, помогайте себе жестами. То же самое относится к живой мимике. Застывшее или окаменевшее лицо оратора не внушает доверия и оставляет впечатление напряженности.

Приложение 9. ЕСЛИ ВАМ МЕШАЮТ ВЫСТУПАТЬ...

Выступающий всегда должен рассчитывать на то, что его будут перебивать. Речь идет, прежде всего, о нелицеприятных замечаниях, цель которых — затруднить выступление. Не следует говорить, например: «Если вы думаете меня перебить...» — тут же крикнут: «Уже перебил». И весь зал грохнет смехом. В любом случае не следует, однако, позволять выводить себя из равновесия.

Не следует отвечать агрессивно, например: «Ваше замечание неуместно» или «Сначала подумайте, потом кричите». Иногда лучше притвориться, что ничего не слышал. Не следует отвечать на каждое замечание из зала. Однако если их много, нужно реагировать, используя один из приведенных ниже десяти приемов.

1. Ответить так, чтобы поставить спрашивающего в тупик. Самое лучшее, конечно, «срезать», особенно если замечание злобно. Известно, что У. Черчилль к своим выступлениям сознательно готовил формулировки, которые использовал, когда его прерывали. Можно, например, удивить противника, кратко отвечая: «Большое спасибо», после чего продолжать выступление. Противник почти наверняка задумается.

2. Повторить вопрос или отрицательное замечание, как бы преподнося его слушателям для оценки. Этот прием хорош, когда есть уверенность в благосклонном отношении других слушателей. Следует выбрать для ответа того из присутствующих, с которым есть зрительный контакт и замечено, что он одобрительно кивает головой. Весьма вероятно, что он встанет на вашу сторону.

Можно заставить противника повторить замечание. Неплохой прием, если позволяет время. Можно заставить противника повторить не все, а отдельные формулировки. Результат будет поразительным, поскольку трудно повторить замечание быстро и точно либо его обосновать.

3. Спросить точные данные. Это — хороший прием для того, чтобы выиграть время для ответа. Можно попросить, чтобы человек, который бросил ядовитое замечание, встал и представился, указал место работы и др. Этот прием зачастую заставляет противника успокоиться. Если замечание конструктивно, нужно поблагодарить и выразить одобрение деловитости. Это помогает выиграть время для реплики.

4. Использовать метод «да, во...». Избегайте длинных выводов и диалогов. Отвечайте кратко, используя тактику «да, но...». Однако не следует произносить слово «да», лучше прибегать к близким формулировкам, например к таким: «Согласен с вами, но вместе с тем нужно учесть, что...» В равной мере «но» можно заменить на «только», а «вместе с тем» — на «однако».

5. Провокационные замечания нейтрализовать, говоря: «Я предвидел этот вопрос. Однако уверен, что будет лучше и интереснее для всех присутствующих, если я продолжу свое выступление». Следует четко отметить, что в интересах других слушателей нельзя вести частные беседы. Если возможно, предложите тому, кто вас прервал, поговорить после один на один. Это формирует благоприятную атмосферу.

6. Применять отвлекающие приемы. Если, конечно, возможно, нужно обратить внимание на важность ситуации или более значимые ценности, сказать, что сейчас не время размениваться на мелочи.

7. Обратиться к благородству присутствующих. Если брошенное замечание неэтично, следует обезоруживающе спросить, а как бы человек сам вел себя в такой ситуации. Этот прием воздействует не столько на противника, сколько на других присутствующих.

8. Попросить спрашивающего подождать, спокойно ответить, что именно эта тема будет затронута в дальнейшем. Но не нужно потом об этом «забывать». Умение развертывать эту мысль будет говорить о выступающем с хорошей стороны. Если замечание совпадает с общей идеей выступления, к нему можно отнестись серьезно, но нужно прервать выступление и записать замечание, да так, чтобы все видели. Это покажет, что выступающий серьезно относится к проблеме.

9. Избегать высказываний типа «не мешайте», «я вас предупреждаю». Лучше всего сказать: «Благодарю за вопрос». И еще один совет. Ответив, не нужно продолжать смотреть прервавшему в глаза. Сразу после ответа нужно обратить внимание на других слушателей. В противном случае этот же человек вновь начнет перебивать. При ответе не нужно переходить границы ни вежливости, ни времени.

10. Если ответ был шутливым, следует тут же перейти на серьезный тон. Шутливые перерывы нужно трактовать серьезно, а серьезные — шутливо.

Приложение 10. ПЯТНАДЦАТЬ ВОПРОСОВ, ЗАДАВАЕМЫХ ПОСТУПАЮЩИМИ НА РАБОТУ РАБОТОДАТЕЛЮ

Каковы общие условия труда в организации и примерный распорядок дня?

Какова философия организации в отношении к молодым специалистам?

Каковы шансы на получение или приобретение жилья?

Сколько дней в году может прийтись на командировки (в том числе зарубежные)?

Каковы перспективы развития организации?

Имеются ли скидки для работников при приобретении продукции, выпускаемой организацией?

Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

Какие системы оплаты труда используются в организации?

Кто является конкурентом организации?

Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения? Где они расположены?

Каковы шансы на получение более высокой должности?

Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

Возможно ли сокращение должности и если да, то в связи с чем?

В случае сокращения работников можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997. С. 306 — 307

Приложение 11. СТАНЬ ДЕЛОВЫМ ЧЕЛОВЕКОМ ИЛИ КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ

Почему самые занятые люди успевают сделать все намеченное, а нас с вами затягивает трясина полузавершенных дел? Почему так происходит? Обратимся к мнению людей, которых считают «собранными». Они единодушно указывают нам на четыре основные причины:

* нам не удается правильно определить приоритеты;

* мы тратим массу времени на совершенно ненужные вещи;

*мы берем на себя больше, чем можем сделать;

* мы пытаемся во всем, чем занимаемся, добиться полного совершенства.

Избавьтесь от этих удручающих недостатков, заявили они, и высвободится масса времени и даже часов. Главное — правильно организуйте свое время. Вот несколько полезных советов, как это сделать.

Определите, что для вас действительно важно. В этом плане все зависит от того, как вы выстраиваете приоритеты. Спросите себя, всему ли установлены разумные пределы. Подумайте, что нужно сделать в первую очередь, и организуйте свою жизнь соответственно.

Разделите все дела, запланированные на день, по трем категориям

«А» — наиболее важные;

«Б» — менее важные;

«В» — незначительные.

Группа «А» обычно легко определима, на ней и сосредоточьте внимание в первую очередь.

Прекратите бесконечные поиски нужных вам предметов и заведите для каждого строго определенное место. В результате у вас высвободится от 20 до 30 % времени. Рабочий стол, заваленный бумагами, всегда угнетает. Примените систему «А» — «Б» — «В». Каждой корреспонденцией или письмом нужно заниматься только один раз, сразу принимая решение.

Установите рабочий график и попытайтесь не отклоняться от него. Но при этом помните, что слишком жесткий и не допускающий никаких отклонений график может сделать вас рабом времени.

Составляйте список дел и памятки. Один из секретов того, как правильно использовать список, — внимательно анализировать его в начале и в конце дня, держать постоянно на видном месте и время от времени заглядывать в него.

Научитесь не бояться трудностей. Один из уроков, преподаваемых в школах бизнеса, — разбивка задачи на составные части. Дальняя дорога начинается с первого шага. Заставьте себя сделать этот первый шаг.

Не позволяйте думам о минувшем мучить вас. Бесполезные отрицательные эмоции превращают человека в ужасного «волынщика». Что сделано, то сделано. Приняв решение, не отступайте от него, не тратьте времени на мелочи.

Слушайте внимательно! Сэкономите время. Люди считают большим достижением, что могут одновременно подписывать важные бумаги и разговаривать по телефону. Но ведь зачастую они пропускают мимо ушей важную информацию, бормоча что-то вроде «да-да».

Не упускайте момент. Когда вы чувствуете себя лучше всего? У большинства людей пик активности, как правило, приходится на утро. Тогда и делайте наиболее трудную и важную работу.

Приложение 12. СТОЛ КАК ЗЕРКАЛО ДУШИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Письменный стол зачастую может рассказать о руководителе больше, чем все высказывания коллег по работе вместе взятые.

Любитель художественного беспорядка. На этом столе все вперемешку. Владелец такого стола чувствует себя спокойно и раскованно только тогда, когда вокруг царит хаос. Его стиль — спешка и лихорадочная деятельность.

Внешне такой руководитель выглядит неформалом: пестрая одежда с ярким рисунком, шейный платок вместо галстука и др. Он моментально загорается какой-нибудь идеей, но часто остывает, не доведя задуманное до конца. Его легко привести в восхищение мелочью, зато он часто упускает из виду главное. Такой руководитель — новатор, он приятен в общении, и коллективу с ним просто.

Фанатик порядка. У подобного хозяина любая вещь на столе знает свое место. Лотки для бумаг, свежезаточенные карандаши, стройный ряд телефонов — ничто не должно менять первоначального положения.

В работе такого руководителя внешний вид, форма преобладает над содержанием и много внимания уделяется соблюдению формальностей. Этот человек больше оформляет, а не управляет. Он боится нового, консерватор даже в мелочах. Типичный внешний вид: темный костюм, идеально отутюженные брюки, неброский в меру модный галстук.

При общении с таким руководителем от вас требуется четкое исполнение указаний. Не вносите коррективы в работу даже из лучших побуждений.

Тихоня. Среди бумаг на столе у такого руководителя вы можете найти фотографии последнего отпуска, различные сувениры, брелки и прочие приятные мелочи. Такой шеф не слишком строго относится к подчиненным из-за своей излишней мягкости и эмоциональности. Хотя он с трудом запоминает имена и фамилии сотрудников, они его очень любят.

Если чей-то проект рухнет, то шеф не станет его сразу увольнять или сурово наказывать. Критикует он очень редко, но если в коллективе возникают какие-то личные проблемы, неурядицы производственного характера, шеф реагирует на них неадекватно. Он будет требовать слишком многого, возмущаться, правда, быстро отойдет.

Держитесь с таким руководителем лояльно и уважительно. Не забывайте заводить беседы на тему усовершенствования работы. При таком шефе очень удобно играть «первую скрипку» и делать самостоятельные шаги.

Большой ребенок. На столе у такого руководителя могут быть игрушечные машинки, цветные шарики и т.п. Создается впечатление, что обладатель всего этого взрослеть отказывается принципиально и считает, что это правильно.

Применительно к работе, его больше всего интересует карьера, а не успехи организации. В результате сотрудникам его отдела придется привыкнуть к более ранним приходам на работу или к сверхурочным. Зачастую он требует от подчиненных самостоятельности, так как не имеет ни малейшего желания заниматься неприятными для него оргмоментами. Однако если речь идет о серьезных вещах — тут он проявляет свое влияние.

Постарайтесь завоевать его доверие, поддерживайте его. Для этого придется работать не жалея сил. Снимите с него часть нагрузки. Тогда вы не только с ним поладите, но и получите возможность продвинуться по службе.

Технический прогрессист. На его рабочем столе полно техники. Причем нагромождения компьютеров, модемов, факсов, принтеров, сканеров, и др. сделаны вполне сознательно. Внешняя серьезность и основательность зачастую призваны скрыть упущения в работе. Ради интереса можете сами проверить познания шефа в информационных технологиях и компьютере. Скорее всего, они окажутся весьма скромными. При помощи технических наворотов он просто имеет возможность продемонстрировать свое превосходство.

Уважайте сверххолодность босса. Старайтесь оставлять ему информацию на автоответчике или & виде заготовленного отчета, а не в форме диалога. Если же в работе потребуется использование новых средств и новаторских методов, вы найдете у него поддержку. Только не давайте ему почувствовать ваше превосходство, ибо сработает эффект бумеранга.

ШЕСТОПАЛОВА Е. Стол — зеркало души // Аргументы и факты. 1997. № 18. С. 9

Приложение 12. ДВЕНАДЦАТЬ УСЛОВИЙ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Любая радость увеличивает альтруизм подчиненного, а обида или разочарование — уменьшают его.

Подчиненного могут увлечь и повести люди знающие, опытные и компетентные.

Подчиненному симпатичны те, кто любит симпатичных ему людей.

Чем чаще мы видим партнера по общению, тем больше вероятность того, что он нам понравится. Но чрезмерные контакты, снижают его привлекательность. Оптимальны контакты с разрывом в 2—6 дней.

Окружающие поначалу ценятся лишь в той степени, в какой они могут помочь в реализации личных целей партнера.

Твердое уверенное рукопожатие, сопровождаемое взглядом в глаза, нравится обычно всем.

Важно уделить самое пристальное внимание началу беседы. Банальное начало ориентирует на банальность всей встречи.

Человека более всего оскорбляет, когда дают понять, что не помнят его имени.

Человек обычно любит говорить о собственной персоне и подчеркивать собственную значимость.

Беседовать с человеком желательно лишь на его привычном языке, опасаясь двух крайностей: злоупотребления незнакомыми словами (это раздражает) и чрезмерного упрощения речи (это может восприниматься как признак низкого уровня интеллекта).

Не спешите заполнять паузы. Терпение и выдержка может спровоцировать человека сказать то, что он говорить и не собирался.

Сидящий человек обычно откровеннее стоящего. Но если подчиненному поручается задание, рассчитанное на решительность и быстроту, пусть он стоит.

Приложение 13. ВЕЛИКОЛЕПНАЯ ДЕСЯТКА

Итак, 10 типов руководителей. Что им свойственно в отдельности?

1. «Задира»

«Задира» громок, стоек (тверд), грозен, любит, когда его боятся. И его боятся. Поговаривают за его спиной, а часто и сам «задира» заявляет о том, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях.

«Задира» сильно желает контролировать все и всех. Для него жизнь — это непрекращающаяся борьба за власть. Но «задира» — человек, и тоже боится. А боится он двух вещей: собственного несовершенства и близости.

Когда ты имеешь дело с таким руководителем, встань прямо, смотри ему в глаза и говори без предисловия, чего тебе надо. Называй его по имени. Это может привлечь его внимание, отвлечь и развлечь. И он, возможно, не успеет принять свою обычную боевую стойку,

Старайся скрыть свой страх перед ним, пересилить это гнусное чувство, сконцентрируй себя на проблеме. Страх людей только подстрекает («заводит») босса-«задиру». Стой спокойно, не показывай никакого волнения, если «задира» решил излить свой гнев на тебя, не обратив внимания на твое обращение: «Ты, Вася, встретился мне кстати...».

Атака «задиры» небесконечна, вот она захлебывается, теряет наступательный порыв. Наступает минутная пауза и твоя очередь говорить. Избегай лобового столкновения. Постарайся после атаки быть дружелюбным, но твердым, ибо после первых твоих слов может появиться следующая атакующая волна.

Улыбайся, если это к месту, но не улыбайся испуганно. Помни — малейший твой страх стимулирует «задиру». Сбей страх своей проблемой и своими нуждами. Прояви уважение к «задире», и он поищет жертву в другом месте.

2. «Черепаха»

Медлительный босс обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако он имеет два главных недостатка: откладывает свое решение любой ценой и обходится утверждениями общего характера, избегая быть конкретным.

Не осуждай босса-«черепаху» за эти недостатки. Он — жертва взыскательного, педантичного воспитания. Он откладывает твою проблему, чтобы избежать беды, явной или неявной.

Решение любой проблемы кого-то задевает, вызывает чье-то сопротивление. Вот твой руководитель и ходит вокруг да около, избегая быть откровенным. Он боится ранить чьи-либо чувства, задеть кого-нибудь. Кроме того, он боится сделать ошибку, которая покажет его непригодность. Тебе-то терять нечего, ты — за его спиной.

Попытайся обнаружить «скрытый барьер», через который никак не переползет твой шеф. Скажи ему, что ошибки в решении проблемы естественны, что на эти ошибки не будет чьей-либо сильной отрицательной реакции.

Спроси, что он имеет в виду, когда говорит неопределенные или двусмысленные слова. Договорись о точном сроке для всей работы. Будь гибким, но не соглашайся на меньшее, чем можно рассчитывать с имеющимися в твоих руках твердыми фактами.

Используй позитивные приемы и избегай давления на «черепаху». Ему это будет и не очень чувствительно, и он достаточно неуверен сам по себе, чтобы прибавить обороты в решении твоей проблемы.

Попытайся «рекламировать» проблему при помощи расположенных в ряд альтернатив. Окажи поддержку после того, как он принял решение. Объясни, как здорово он помог тебе. Возьми часть его ответственности на себя.

3. «Боец»

Горя бездымно сдерживаемой яростью, «боец» — ходячая бомба, в которой неслышно работает часовой механизм. Его (или ее) гнев не булькает на поверхности. И вдруг неожиданно для тебя «боец» взрывается: он кричит, атакует тебя и выплескивает сарказмы в твой адрес и без адреса. Ему нравится стрелять без разбора, быстро и часто.

Энергия его взрыва иссякла, и наступила угрюмая тишина. «Боец» боится собственного гнева и своих эмоций. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) — цель, отмщение — хорошее оружие.

Противостоять ему можно конструктивно. Ты даже можешь сказать ему, как трудно иметь «заводящегося с полуоборота босса». Попроси личной встречи с ним, не позволь ему уклониться от такой встречи или сорвать ее.

Покажи отчетливо, что твои намерения серьезны и ты целиком сосредоточен на решаемом вопросе. Попробуй направить его энергию в русло этого вопроса, сделай это на уровне вызова для него. «Боец» любит вызывающие ситуации.

4. «Льстец»

Он, естественно, постоянно улыбается, дружелюбен, полезен, юмористичен. Он говорит тебе то, что ты хочешь слышать от него. Если попытаешься его «припереть к стенке», лучше разлей ртуть и собери ее вилкой. «Льстец» больше верит в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Поскольку он всегда, все и всех одобряет, он обычно — большой специалист по уловкам. «Льстец» боится прямого разговора и прямого действия. Такое поведение в некоторых случаях создает врагов.

Он нуждается в одобрении. Так дай ему то, в чем он нуждается. Непритворно смейся после его шуток и наслаждайся его рассказами. Они бывают достаточно интересны.

С другой стороны, не позволяй ему брать нереалистические обязательства или давать обещания. Поддерживай его ответственность и требуй факты — фамилии, места и подтверждения истинности того, что он обещает. Дай ему понять, что честность — это самое лучшее, что может быть в нем.

5. «Пессимист»

«Пессимист» несчастен от всей жизни, от самого себя, и ты лично — несчастье тоже для него. Ему, похоже, следовало бы работать где-то в другом месте, но любая другая организация тоже не даст ему счастья и удачи.

«Пессимист» обвиняет, хнычет, жалеет себя и стремится избавиться от трудного положения, в которое ты непременно завлечешь его своими проблемами. Он глубоко убежден, что все, что не в его собственных руках, завершится неудачей. Он верит, что другие люди совсем не заботятся о деле, ему доверенном, и желают лишь разрушить то, что он создал.

«Пессимист» обычно тщательно скрывает собственные недочеты или ошибки. Он отчаянно боится также, что кто-нибудь где-нибудь хорошо проводит время вместо того, чтобы выполнять его указания.

С боссом-«пессимистом» нужен мир всего в двух цветах — «можно» и «нельзя». Нельзя спорить с ним, это только укрепляет его в негативных взглядах. И нельзя разделять такие взгляды, это только питает его пессимизм. Не торопи его с решением.

Выслушай, что он говорит, поправь, когда это необходимо, и отнесись к его заботам конструктивно. Изложи факты и установи «предел ужаса» (то есть сценарий наихудшего исхода). Если тебе это нужно, энергично возьмись за работу сам, не ожидая его помощи.

б. «Всезнайка»

Он действительно знает мною, но его беда в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, не способен слушать.

Если он попадает в «матовую» (шахматную) ситуацию, он винит других. Он мало нуждается в людях и не любит работать в группе руководителей или единомышленников, где все равны.

«Всезнайка» думает, что его разум и знания — единственный способ оценивать, как работают люди. Он боится разочарования своих подчиненных в его знаниях.

Не воюй, не обвиняй и не конфронтируй с боссом-«всезнайкой». Не пытайся стать «противоэкспертом» (возражать в том, в чем «всезнайка» считает себя знатоком). Наоборот, подведи его к решению проблемы. Спрашивай, слушай и выражай признательность. Можешь предложить альтернативы, но возникшие на базе варианта «всезнайки». Он может даже благосклонно их оценить.

7. «Интроверт» (человек, сосредоточенный на своих переживаниях)

Он (или она) скрытен и из него трудно что-то вытащить, когда тебе нужна информация. Он чувствителен и боится раскрываться. Он может многое предложить, но он не может четко выразить свои мысли. «Интроверт» боится задеть чувства других людей и выглядеть «человеком, оказывающим нажим».

Если твой босс — «интроверт», попробуй вдохновить его так, чтобы он говорил как можно больше и дольше. Прими дружескую, молчаливую позицию и задавай вопросы, не требующие обязательного ответа. Ему будет легко с тобой лишь тогда, когда он говорит долго или молчит тоже долго. И ты при этом не испытываешь никакого неудобства.

8. «Некопенгаген»

Это — некомпетентный руководитель. Он многого не понимает и не знает, но претендует на то, что знает намного больше, чем на самом деле. Будь осторожен с таким боссом: он может украсть твои идеи и выдать их за свои. Он больше всего боится, что его недостатки станут известны.

Если ты работаешь с боссом-«некопенгаген», детально и точно учитывай как его некомпетентность, так и собственные идеи. Когда разговариваешь с ним, используй скорее факты, чем эмоции, чтобы доказать свою точку зрения. Помоги ему стать более знающим и понимающим. Документально подтверждай свой вклад в дела фирмы.

9. «Лентяй-разгильдяй»

Его или ее личные привычки (склонности) могут вы — звать отвращение. Беспорядок и хаос царят как в его работе, так и в личной жизни. «Лентяй-разгильдяй» не может найти свои вещи, определить приоритеты задач.

Его одежда постоянно мятая, испачкана или порвана. Он может слишком много есть, курить, неумеренно потреблять спиртное. Он не признает, что он — взрослый, который должен нести ответственность за свои действия.

Поддержи босса-«лентяя-разгильдяя», когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогай ему при каждом удобном случае достигнуть большего порядка в его личной и профессиональной жизни.

10. «Ненормальный»

Его поведение аномально (отклоняется от нормы). Ненормальность проявляет себя в сексуальных заигрываниях, частых прогулах, постоянной лжи. «Ненормальный» руководитель часто пытается не сделать что-то, а отделаться. Он надеется, что подчиненные будут его «покрывать». Он постоянно встревожен или возбужден, и трудно понять: это состояние — причина или следствие какой-то проблемы.

«Ненормальный» босс боится ответственности и, возможно, даже успеха. Его аномальности нужно тщательно документировать, чтобы представить «надежное свидетельство» для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя.

Подчиненным, склонным к конфронтации, следует хранить собственные комплекты документов на «ненормального» босса. На словах ему ничего не докажешь.

Приложение 14. МАТ КАК АРГУМЕНТ или СЕМЬ ПРИЧИН ПОЯВЛЕНИЯ ПСЕВДОРУКОВОДИТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ НЕ СКОРО ИСЧЕЗНУТ

Псевдоавторитет с набором таких «инструментов», как грубость и хамство, имеет свои причины.

Первая из них: подражание руководителю более высокого ранга и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость была одной из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система существует откровенно или закамуфлировано.

Вторая причина: некоторым нашим руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовать дело.

Третья: недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая: кроется в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина: грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты. Нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности».

Вот почему такие руководители «чувствительны» к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса и власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих. Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

Шестая причина: руководителем назначен человек-психопат: подозрителен, властолюбив, преувеличенное самомнение, необоснованная само- уверенность...

Седьмая: неправильное отношение вышестоящих органов управления и коллег к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но к целям идет, как танк... Хозяин!»

Да, у него может быть процветающее хозяйство, но только люди используются не по-хозяйски. Но что делать, человеческие ресурсы в нашей стране еще не шли первой строкой во всяких программах ее процветания.

Приложение 15. ДЕВЯТЬ ТИПОВ РАБОТНИКОВ И СТИЛЬ ОБРАЩЕНИЯ С НИМИ

Вглядывайся в своих работников — и ты увидишь, что в каждой ситуации они ведут себя совершенно определенным образом. И только зная, как они себя поведут, можно ими руководить.

1. «Незаменимый»

Универсал. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаше всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что все может.

Два раза просить не надо — может обидеться. Обращение: «Надо». Понимает тебя с полуслова, иногда даже сам «работает» на опережение.

2. «Себялюбец»

На первом месте собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно показать свое «Я». Любит общественную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

3. «Деловой»

Силен практицизмом. Может идти к конечному результату любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка с задачами общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело новое. Тут дров можно наломать...»

4. «Игрун»

Развит избирательный интерес к деятельности, он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает.

Время от времени необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение ответ

;те только вы.

Об исполнении доложите через четыре дня. В противном случае будете иметь неприятности и премию не получите...»

5. «Энергичный»

Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Нужен особый подход. Важно, чтобы во время производственной работы занимался и общественной.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете и вас все знают».

6. «Моралист»

Держится властно, любит всех поучать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10 — 15 до обеденного перерыва, но не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда).

7. «Архивариус»

Все делает по инструкции. К нему обращайся за советом по поводу неясностей в документах. Поручи оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

8. «Скептик»

Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

9. «Творец»

Все делает играючи, ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и на стадии оценки конечного результата.

Обращайся к «творцу», подчеркивая его деловые достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно»

Для выполнения важного, срочного задания: «Хочу поручить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, что мы сделаем его хорошо».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передать никому другому» (однако злоупотреблять этим нельзя).

При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?»

При опасении «творца», что он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одной работ» к другой. На стыке циклов. «Вы отлично справились о предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу. Посложнее. Но и интереснее».

Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг ею деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Я хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, а завтра выручат вас. К тому же этой работе придается большое значение. И конечно, я вам помогу». Столь «нежное» твое обращение с «творцом» и гораздо большие усилия, затраты времени себя окупают. Профессиональный уровень твоей фирмы определяют «творцы», и они есть в любой сфере деятельности.

Приложение 16. РУКОВОДИТЕЛЬ — ЭТО СТИЛЬ или ТИПЫ ЛЮДЕЙ НА ДОЛЖНОСТЬ ДИРЕКТОРА

«Стило» — так называли древние греки палочку для письма: каково «стило», такова и работа. Слово «стиль» имеет множество значений. В этой книге оно обозначает не только приемы и методы любой деятельности, но и отличительные черты самого работника, его манеру вести себя.

Говорят, что «человек — это стиль». Тем более это относится к руководителям всех уровней. Какие же бывают директора независимо от размеров их предприятий?

«Интеллектуал».

Изысканная внешность. Часто употребляет слова «регресс», «прогресс» и «процесс», которые произносит через «э». Имеет ученую степень. Вышестоящее начальство не уважает, но боится. В «низах» бывает неохотно. Любое место, где он бывает, превращает в трибуну. Говорит выразительно и долго.

Много знает и много может рассказать о тяжелых проблемах США или о методах борьбы за качество продукции в Японии, или о разбегании галактик. Читал Бердяева (самые свежие издания на русском) и Конфуция (в подлиннике). Стремится к просветительской деятельности (вне системы, в которой работает).

В директора попадает обычно случайно и по главному критерию — образованности. Его предшественники были как на подбор: то с незаконченным средним образованием, то с неполным высшим.

А он известен и в ученой среде, находит время, чтобы карабкаться на следующую академическую ступеньку. Тайная мечта — стать действительным членом Академии наук, то бишь академиком. Любит общаться с реальными академиками, подпитывая их своим богатым производственным опытом.

«Свой парень»

Про него так и хочется сказать: «Прост, как правда». Ходит в рваных джинсах и кооперативной футболке, прикрытой кожаной курткой. Может появиться на работе и в спортивном или балахонистом домашнем костюме.

Подчиненным, включая ветеранов всех войн и пятилеток, говорит «ты». Молодых мужчин зовет «отец», а девиц — «мать». Любит вспоминать о своем происхождении от малограмотных «предков».

Незаменим на банкетах, овощебазах и шефских работах на селе. Его организаторские способности, без всякой иронии, на таких мероприятиях поражают всех знающих его.

Но что касается собственного предприятия, то он как бы вянет здесь. Директором становится обычно после всяких «интеллектуальных» нововведений на предприятии и после большой оргработы его друзей-руководителей. Он искренне полагает: все, что можно было изобрести, уже давно изобретено, что нечего ломать голову — пусть все идет, как идет.

На любые выборные должности всегда проходит подавляющим большинством голосов: избиратели не могут устоять перед его очаровательной непосредственностью. Когда обнаруживается его полная профнепригодность, легко находит другую руководящую работу.

«Фигаро»

Мелькающее всюду ответственное лицо. Он был директором там, а теперь — директором здесь. Бывает на родном предприятии в темпе «день приезда, день отъезда». О нем говорят: «Только что был», или «Вот-вот придет». Он — свой человек во всех городских, областных, республиканских органах управления.

Всюду он с важными вопросами, требующими незамедлительного решения. И его предприятие, как это всем ни странно, слывет процветающим. Потом во многих местах что-то у него лопается: то ли секретарш в массовом порядке сменили, то ли их начальники исчезли. Выясняется, что в Москве ему делать больше нечего, да и в местных органах «ничего не решают».

А чем заняться на своем предприятии, он не знает, так как бывал здесь наездами, временно. Он сидит в одиночестве в своем кабинете некоторое время, а потом вдруг исчезает.

Предприятие долго живет, как привыкло, — без директора, & когда появляется новый, начинают интересоваться, где старый. Узнают, что он давно трудится снабженцем или экспедитором на предприятии с большим фондом командировочных расходов.

«Имитатор»

Внешне напоминает пластмассовый муляж симпатичного овоща или фрукта. Розово-коричневый цвет лица и зимой, и летом. Первое впечатление благоприятное: инициативен, активен, работоспособен. Но это впечатление обманчивое.

В реальности бывает таковым только на совещаниях, собраниях и прочих заседаниях. За любым столом сидит, словно в президиуме. Два главных слова во всех его речах — «конкретно» и «констатировать». Увязывает эти слова с любыми другими.

Образование среднее — между какими-то дневными курсами типа «ускоренная школа бизнеса» и заочным факультетом института с незапоминаемо длинным названием. В директорское кресло попал после многих лет пребывания в каких-то комиссиях, советах, комитетах, коллегиях. И любые указания «сверху», даже пожелания, воспринимает очень серьезно, откладывая ради этого все свои дела.

Наилучших результатов предприятие добивается тогда, когда он в длительной отлучке. После появления из отпуска или из командировки опять организует заседания и собрания. Работать подчиненным специалистам становится некогда.

«Бульдозер»

Сметает на своем пути все, что не удается подмять под себя. Внушает ужас подчиненным и этим повышает их производительность. На любовь и уважение не претендует. С тоской вспоминает о более строгих временах.

Не пренебрегает экономическими рычагами, из которых предпочитает самофинансирование и самоснабжение. На этой почве постоянно входит в конфликт с моральным и уголовным кодексами, но он — маловпечатлителен и на это не обращает внимания.

Ненавидит частных предпринимателей и журналистов. Незаменим при штурмах любого рода. Уверен, что эти качества делают его полезным обществу. Перевоспитанию не поддается.

Приложение 17. КОНТРОЛЬ НЕОБХОДИМ ПОТОМУ, ЧТО:

1. Исчезает неопределенность

Никакие тщательно разработанные планы и программы не смогут учесть все что нужно. Контроль нужен для того, чтобы корректировать деятельность твоей фирмы и устранять неопределенность.

2. Надо предвидеть кризисную ситуацию Ошибки и проблемы, возникающие в работе, переплетаются, если их вовремя не исправить. С помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. (Если ты неверно застегнул верхнюю пуговицу пиджака, то неверно будут застегнуты и все остальные.)

3. Полезно фиксировать успех

Контроль выявляет не только ошибки, но и успех. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны.

Контрольный «трезубец»

* Предварительный контроль

Ведется до начала работы. Это — договоры, сертификаты, стандарты, должностные инструкции, служебные правила всякого рода. Предварительно контролируются ресурсы — человеческие, материальные, финансовые...

* Текущий контроль

Измеряются фактические результаты работы, идет информация, работает обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения.

* Заключительный контроль

Фиксируются итоговые результаты, оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознаграждение или наказание), делается анализ для предотвращения ошибок в будущем, обеспечивается мотивация исполнителей на будущее.

Приложение 18. ПАЛИТРА КРИТИКИ ПОДЧИНЕННОГО

Подбадривающая критика:

«Ничего. Сейчас не получилось. В следующий раз сделаете лучше».

Упрекающая:

«Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!.. Я был о вас гораздо более высокого мнения».

Обнадеживающая:

«Надеюсь, что следующее задание будет вполне вам посильно».

Критика-аналогия:

«Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!»

Критика-похвала:

«Работа сделана хорошо. Но для другой цели».

Безличная критика:

«В нашем коллективе есть работники, которые не справляются со своими обязанностями».

Критика-озабоченность:

«Я очень переживаю, потому что дело идет не так, как хотелось бы».

Критика-сопереживание:

«Я очень сожалею, но должен заметить...»

Критика-удивление:

«Как? Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...»

Критика-ирония:

«Делали, делали работу и... сделали».

Критика-намек:

«Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы».

Критика-смягчение:

«Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы».

Конструктивная:

«Работа выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять?»

Все эти формы критики хороши и есть еще немало поворотов в этом занятии. Но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно. Или следует дозировать доли критики и одобрения работы.

Приложение 19. СЕМЬ ПРАВИЛ ДЛЯ НАКАЗАНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ

1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной: дотронулся до горячей плиты, обжегся — и сразу отдернул руку.

2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: второй раз кто же прикоснется! Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.

3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.

4. Неважно, кто дотрагивается до горячей плиты, результат всегда одинаков. Наши руководители иногда наказывают за конкретное поведение одного конкретного человека, а не всех участвовавших.

5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы же увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем указать на желательную манеру поведения. У провинившегося часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

6. Чем больше расстояние между горячей плитой и телом, тем меньше вероятность обжечься. Чем больше ты склонен поощрять, тем меньше тебе придется наказывать своих сотрудников.

7. Предложи провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание.

8. Никогда не забывай, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви — ничего. «Высечь» человека способен любой «идиот» в прямом и переносном смысле этого состояния, в котором, к сожалению, иногда бывают и наши руководители.

Приложение 20. ПОБЕДИТЕЛЬ И НЕУДАЧНИК: В ЧЕМ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ НИМИ?

Неудачник

Он мыслит обычно в негативном, пессимистическом ключе, часто сетует на действительность, ищет виновных в его неудачах, хмуро смотрит в будущее и не верит в успех.

Он говорит: «Об этом никому и ничего не известно. Мне всегда не везет. Я не сделал этого, потому что, во-первых, меня подвел г-н Н. Моему шефу ничего нельзя объяснить, он все равно не поймет. А я не хуже других

Мы всегда так делали. И это мы уже пробовали. Я должен вам сообщить неприятное известие. И больше мы ничего не сможем сделать».

Победитель

Он, наоборот, устремлен в будущее, уверен в своем успехе, даже в беспросветной реальности он видит светлые стороны, не ищет виновных, а ищет пути выхода из создавшейся ситуации. Он идет как бы по светлой стороне жизни.

И он говорит: «Да, пока это неизвестно, но этот вопрос надо изучить и понять... Я испробовал много способов объяснить шефу, но пока он не понял меня. Надо поискать другие способы. У меня все в порядке, но нет предела совершенствованию, поэтому я благодарен за то, что подсказали мне еще один путь. Это, вы правы, можно сделать еще лучше. Давайте постараемся, чтобы на этот раз у нас получилось. Эта неприятная вещь произошла вопреки тому, что но мы вам предлагаем».

Время, скорость и прочее

Неудачнику всегда не хватает времени сделать то, что он должен был сделать. Победитель всегда находит его. Неудачник чаще победителя обещает и не выполняет обещания. Почему? Первый оправдывается, второй объясняет. Время, скорость и прочее.

У неудачника две скорости движения к цели: истерическая и апатическая, Победитель сам задает себе темп работы. Неудачник делает намного меньше ошибок, он боится их делать. Он сконцентрирован на трудностях, победитель — на возможностях.

Любимая мелодия неудачника — траурный марш. У его оппонента в голове возбуждающая и мобилизующая музыка. И если вдруг прозвучат траурные звуки, победитель переключает себя на более веселую мелодию. Потому что там, где у неудачника — конец и крушение, у победителя — начало трудной работы.

И наконец, победитель уверен в себе даже тогда, когда он проиграл. Он не думает о том, что проиграет еще раз, а думает, как выиграть.

Приложение 21.

ВАШИ ПЕРВЫЕ ДНИ НА РАБОТЕ (из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

В первые дни на вашей новой работе мы советуем вам воспользоваться первым принципом хорошего менеджмента "Залечь на дно».

В течение первых дней, а также, возможно, довольно продолжительное время впоследствии, во всяком случае, до тех пор, пока вы не разберетесь, какой чертовщиной здесь занимаются:

* сохраняйте спокойствие;

* выслушайте все, что вам говорят;

* сами говорите как можно меньше.

Короче говоря:

ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ОТКРЫТЫМИ, А РОТ ЗАКРЫТЫМ.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ!

В течение этих первых нескольких лихорадочных дней на работе особенно легко допустить ошибку и тогда, чтобы исправить ее, придется потратить недели, а может быть, и годы.

Вот ДЕСЯТЬ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛ, чего НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ менеджер в течение первых нескольких недель.

1. НЕ БУДЬТЕ СЛИШКОМ САМОУВЕРЕННЫ.

Не налетайте, как Рембо, не отметайте старые правила и традиции, заявляя каждому встречному: «Теперь, когда я стал руководителем, дела пойдут по-другому».

Конечно, кое-что изменится, но многое останется так, как было, и не без оснований. Пока вы до конца не уясните, почему это делается именно так, имеет смысл быть очень осторожным с введением новшеств.

2. НЕ ДАВАЙТЕ НЕОБДУМАННЫХ ОБЕЩАНИЙ.

Во-первых, нельзя купить дружбу или преданность.

Во-вторых, никогда не обещайте ничего, что вы не можете с абсолютной уверенностью выполнить.

В-третьих, не нужно спешить с поощрениями или стоит вообще воздержаться от этого до тех пор, пока вы не почувствуете почву под ногами и будете точно знать, кто именно достоин поощрения.

В-четвертых, поощрять людей надо только за то, что они сделали в прошлом и будут продолжать делать в будущем.

3. НЕ УПОДОБЛЯЙТЕСЬ ЧИНГИСХАНУ.

Как ни парадоксально, поступая, как тиран, вы выставляете на всеобщее обозрение именно свои слабые места, а не сильные стороны. Если вы начнете направо и налево отдавать людям приказы, будто они ваши рабы, вы обретете вовсе не нужных вам врагов. В худшем случае вы вызовете мятеж, а это вряд ли убедит вашего босса, что вы хороший руководитель.

Помните: подлинная власть чаще всего проявляется в манере отдавать приказы спокойно и твердо. Тогда они воспринимаются как должное. Если вы уверены в собственном авторитете, в него поверят и все остальные.

4. НЕ ОБЗАВОДИТЕСЬ ЛЮБИМЧИКАМИ. Одна из основных черт хорошего руководителя состоит в том, что он должен быть справедлив в своих отношениях с любым подчиненным. Вы знаете по собственному опыту: когда вы подчинены кому-то, кто хвалит и поощряет только своих дружков, ваше моральное состояние ухудшается, интерес к работе падает, вы чувствуете себя обиженным и разочарованным. Почему вы должны выкладываться изо всех сил, если все блага все равно достанутся любимчикам начальника?

Это основной закон человеческой натуры: каждый жаждет похвалы и признания. Нам нравится чувствовать себя особенными и значительными, и если нам отказывают в этом, мы обычно перестаем тратить время и энергию на усилия, которые не получают должной оценки.

5. НЕ БОЛТАЙТЕ, НЕ ПОДУМАВ.

Когда вас окружает внимающая каждому вашему слову аудитория, порой легко забыть, что ваши подчиненные реагируют таким образом на вашу власть над ними, а совсем не обязательно на блеск вашей мысли. Легко поддаться искушению, что вы заслужили это внимание, особенно на первых порах, когда вы немного нервничаете.

Не успели вы оглянуться, и вот уже понесли околесицу. Будьте уверены, ваши слушатели берут на заметку каждое глупое, бездумное высказывание. Позднее эти глупости вернутся к вам рикошетом и еще долго будут вас преследовать.

6. НЕ ЗАВАЛИВАЙТЕ СЕБЯ РАБОТОЙ.

Ключевое слово для такой ситуации — перепоручение. Часто из-за нервозности, нетерпения или просто потому, что вы не верите, что подчиненные могут выполнить работу хорошо, происходит так, что вы берете все на себя.

Скоро ваш рабочий стол завален бумагами, ожидающими вашей визы. Решения не принимаются. Завалы несделанного накапливаются, и ваша группа или отдел становятся узким местом для всей фирмы.

В этой проблеме нет ничего необычного. Каждый руководитель, который болеет за свое дело, испытывает всеподавляющее чувство ответственности, и ему может показаться, что сделать дело самому легче и быстрее, чем объяснить другим, как это делается.

Но обучение персонала и перепоручение заданий — это одна из наиболее важных обязанностей менеджера. Стоит вам пренебречь этим — может разразиться катастрофа.

7. НЕ СВАЛИВАЙТЕ ВИНУ НА ДРУГИХ. Правило хорошего менеджмента состоит в том, что

когда дела идут плохо — это ваша вина, а когда дела идут хорошо — это заслуга людей, которые вам подчиняются.

Когда менеджер пытается столкнуть вину на подчиненных, он может потерять их доверие и уважение. Доверие — это улица с двусторонним движением.

Помните, доверие объединяет людей, а вина, возложенная на других, — разделяет.

8. НЕ ЗАКАТЫВАЙТЕ ИСТЕРИК.

Потеря вами самообладания, срывы, крики, стучание кулаком по столу, бросание предметов, ругань — все это явный признак незрелости поведения. Люди видят в этом не силу характера, а просто сумасбродство, и это вызывает у них недоверие. Очень скоро вы станете последним в списке, до кого будут доходить плохие новости. К тому времени, когда вы будете о ней узнавать, будет слишком поздно что-либо делать.

Ваша работа состоит в том, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это требует невероятного терпения, самоконтроля. Не обязательно лишать себя эмоций. Вы не были бы человеком, если бы не испытывали временами разочарование или не сердились. Секрет заключается в том, чтобы ваше разочарование или гнев были обращены на дела, которые не ладятся, а не на людей, даже если они и виноваты.

9. НЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ОСОБЫМИ ПРИВИЛЕГИЯМИ.

Как у руководителя, у вас внезапно может появиться возможность приходить на работу позднее, уходить домой раньше, растягивать время, отведенное на ленч, часто говорить по телефону на личные темы.

Упоенные собственной значимостью, вы можете впасть в искушение воспользоваться этими символами власти.

Но помните: вы находитесь на сцене и все на вас смотрят. С вас берут пример подчиненные, и если вы не подаете им хорошего примера, они за вами не пойдут. Не стоит ожидать, что они станут выкладываться на все ста процентов, если вас нет на работе и вы не можете оценить их усилий.

Если вы работаете сверхурочно, проявляете особое усердие, чтобы выполнить определенную задачу, всем станет ясно, какие качества вы цените в работнике, и вам воздастся.

10. НЕ БУДЬТЕ СЛИШКОМ ОФИЦИАЛЬНЫ ИЛИ СЛИШКОМ ФАМИЛЬЯРНЫ. Вы должны балансировать между интересами фирмы и интересами людей, которые вам подчиняются. Если вы всегда берете сторону фирмы, полагая, что от этого зависит ваше будущее, подчиненные будут считать вас карьеристом. Если вы ведете себя панибратски со своим штатом, вам трудно будет сохранить свой авторитет.

Не рассказывайте подчиненным, как вы ненавидите фирму и планируете уйти из нее, как только подвернется новая вакансия. Не делитесь интимными деталями вашего последнего свидания с дамой.

Это Прискорбно, но факт — старые приятельские отношения нельзя перенести в новую ситуацию. Вы теперь босс, и вам придется смириться с тем, что необходимо сохранять дистанцию, к которой обязывает ваше положение.

Приложение 22. КАК НАНИМАТЬ НА РАБОТУ

(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Почти у всех фирм есть отдел кадров, который проводит первичный подбор кандидатов на то или иное место, однако, разумеется, сделает это только в том случае, если вы предоставите ему необходимую информацию.

Здесь надо найти золотую середину. Скажем, вы хотите, чтобы они подобрали хорошего кандидата, пусть даже без необходимого, по их мнению, образования или опыта. С другой стороны, вы не хотите тратить время на собеседование с кандидатами, которые не годятся на данную должность.

Следовательно, как на начальном этапе, так и в конечном счете ответственность за набор хороших работников в вашу команду лежит на вас.

Отдел кадров должен предложить людей, обладающих необходимой квалификацией. Но вы сами должны решить, возникает ли некая реакция совместимости между кандидатом, вами и вашей командой.

Опыт

На что вы должны обратить внимание.

* Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год — такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере два-три года.

* Красочное описание собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

* Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей.

* Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения.

* Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Интеллект и образование

Подбирайте человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появятся масса недовольных сотрудников и возрастет текучесть кадров.

И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, как ни старайся, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.

Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя и могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

Внешней вид

Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу.

И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование, одетый как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Способность к адаптации

Возможно, вам не приходило в голову, но это очень важная черта характера. «Дубовость», отсутствие психологической гибкости создают серьезные проблемы, потому что мешают росту и развитию сотрудника.

Черты характера

Вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, но тем не менее:

* Тактичен ли человек, сдержан, уверен в себе?

* Легко ли с ним общаться ?

* Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?

* Любит ли он одиночество или ему приятнее быть на людях?

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в одних случаях это не имеет большого значения, но в других может оказаться крайне важным.

МЕТОДИКА СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Вам предстоит принять решение, последствия которого будут ощущаться многие годы. Делайте это продуманно. Собеседование с кандидатом на работу требует подготовки.

* Постоянно помните, на какую должность следует подобрать работника.

* Найдите время, чтобы прочесть перед собеседованием биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.

* Определите вопросы, которые предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

* Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

* Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало его внимания. Вы принимаете важное решение. Устраните все помехи вроде телефонных звонков и т.д.

* Выберите для беседы тихое, комфортабельное, обеспечивающее конфиденциальность помещение.

Ваше отношение

* Не проявляйте предвзятости. Насколько возможно, отбросьте все ваши предрассудки. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

* Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой — ваше имя и должность.

* Сразу называйте кандидата по имени и делайте это почаще.

* Относитесь к кандидату как к интересному человеку, от которого вы можете что-то узнать. И лишь в крайнем случае по-иному, если вы не хотите брать его на работу.

* Нащупайте общую область, где ваши интересы и интересы кандидата совпадают. Это укрепит его доверие и побудит к тому, чтобы раскрыться перед вами.

* Улыбайтесь. Будьте дружелюбны. Испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

* Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

Сообщите необходимые сведения

Вы ответственны за то, чтобы кандидат получил все необходимые сведения и понимал, что они значат.

* Сообщите ему сведения, касающиеся должности, — как ее привлекательные стороны, так и неприятные.

Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, техника безопасности, возможности для продвижения по службе, привилегии, которыми пользуется сотрудник, уровень его зарплаты.

* Говорите медленно и отчетливо. Предоставьте ему достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему трудно вас воспринимать.

* Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться

на вас.

Вопросы

Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните: это вы интервьюируете его, а не он — вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

* Формулируйте вопросы четко и сжато. Не задавайте слишком заковыристых вопросов.

* Задавайте вопросы по одному.

* Начните с легких вопросов, оставьте более сложные на конец беседы.

* Спросите, что он делал, что хочет делать, что может делать и что будет делать.

Еще вопросы

* Не задавайте вопросов, ответы на которые очевидны. (Например: «Вы старательны?», «Вы легко уживаетесь с коллегами?») Он попытается дать ответы, которых вы от него ждете. Не стоит слишком упрощать ситуацию.

* Перепроверяйте ответы, задавая позднее те же самые вопросы, но в иной формулировке.

.* Задавайте такие вопросы, которые требуют более развернутого ответа, чем просто «да» или «нет».

* Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. Не подскажут ли они, тот ли это человек, которого вы хотели бы иметь в своей команде?

Что вы хотите узнать

* Прилежен ли кандидат или ленив?

* Обладает ли кандидат быстрой реакцией?

* Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?

* Наблюдателен ли кандидат?

* Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему отдавали распоряжения?

* Обладает ли кандидат энтузиазмом?

* Благоразумен ли кандидат?

* Упрям ли кандидат?

* Честен ли кандидат в малом и в большом?

* Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу?

* Насколько кандидат кропотлив в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?

* Испытывает ли кандидат гордость за свою работу?

На кто обратить внимание

* Свои выводы не стройте лишь на письменной характеристике. Человек обычно представляет собой нечто большее (или меньшее), чем его характеристика на двух-трех листах бумаги.

* Воспринимайте кандидата всеми своими чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Что говорит вам мимика кандидата, жестикуляция его рук, поза, выражение глаз?

* Ответы часто содержат информацию в областях, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора.

Заключение

* Старайтесь сразу сообщить кандидату свое мнение, во всяком случае, что касается его шансов получить работу. Не подавайте ему надежды, если у него нет шансов. Не унижая его достоинства, объясните ему, почему его шансы на получение работы незначительны.

* Вне зависимости от исхода собеседования постарайтесь сделать так, чтобы оно подняло ему настроение. Польстите его чувству собственного достоинства комплиментом.

* Улыбнитесь, пожмите руку, пожелайте удачи.

Приложение 23. КАК БЫСТРО ВВЕСТИ НОВОГО РАБОТНИКА В КУРС ДЕЛА

(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Вы провели с ним собеседование. Вы взяли его на работу. В ваши обязанности входит помочь ему приступить к делу. Конечно, многие моменты его ориентации, ознакомления с условиями работы можно поручить другим — скажем, вам не нужно информировать его о всех надбавках и вычетах из зарплаты или рассказывать, как пользоваться телефонной сетью. Однако ваш долг представить его коллегам, объяснить им и ему, в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание.

Помните, что новый сотрудник — это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. Он — личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них.

Влияние перемен. Когда в фирму приходит новый сотрудник, это влечет какую-то перемену для уже работающих здесь и для самого новичка.

В некоторых организациях, особенно там, где много ветеранов, существует клановость, которая может вылиться в активную враждебность по отношению к новому работнику. Враждебность вызвана страхом — страхом, что новый сотрудник затмит других, страхом, что он станет выполнять работу иначе.

Конечно, новичок тоже боится. Его окружают новые люди, с которыми он должен вместе работать сорок часов в неделю, пятьдесят две недели в году. Он чувствует, что здесь существуют подспудные течения, и должен проявлять крайнюю осторожность, чтобы не сделать неверных шагов, не примкнуть к не той фракции.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, насколько возможно, развеять эти страхи, а именно: придать уверенности старым сотрудникам и поддержать новичка.

Первые впечатление. Что вы хотите, чтобы новичок освоил в первые дни? Кто станет его непосредственным наставником? Первые впечатления остаются надолго и, если они негативные их трудно будет изменить. Кроме того, если менеджер не найдет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела, тот может прийти к выводу, что он не так уж важен для производственного процесса.

Если он не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него.

Плохой инструктаж новичка приводит к следующему:

* долгий период адаптации;

* ошибки, ошибки, ошибки;

* низкая производительность;

* дорогостоящие промахи;

* рост текучести кадров;

* рост общих расходов фирмы.

Вводный курс. Каждый сотрудник должен пройти официальный вводный курс, который существует на фирме. Эта программа дает широкую основополагающую информацию о политике и деятельности фирмы и четко объясняет новичку, как фирма представляет себе свое место и роль, а также какого отношения к себе она желает от окружающего ее сообщества — клиентов, поставщиков и конкурентов.

Программа должна включать в себя мероприятия, цель которых — внушить новичку чувство гордости за фирму. Он должен ощущать себя участником некоего важного дела. Сегодня мы выслушиваем массу жалоб насчет падения служебной дисциплины и нарушения других этических норм. Помните: люди будут гордиться своей работой только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

Компании тратят миллионы долларов на изощренные программы маркетинга, адресованные потребителям, но полностью игнорируют своих собственных сотрудников. Как можно ожидать в этом случае от сотрудника, что он обеспечит то, что предусматривают программы маркетинга?

О чем должна сообщать фирма. Вводный курс должен включать следующую информацию:

* история фирмы;

* организационная структура;

* функции различных отделов;

* политика руководства в отношении потребителей и сотрудников;

* продукция и услуги, предоставляемые фирмой

* требования к сотрудникам;

* дополнительные привилегии для сотрудников.

Кто именно выступает с сообщением на эту тему, имеет такое же значение, как и само содержание информации. Если перед слушателями вводного курса найдет время выступить кто-либо из руководителей фирмы, они будут знать, что их ценят.

Что следует сделать именно вам. Официальный вводный курс знакомит сотрудника с фирмой. Менеджер же знакомит сотрудника с отделом и работой.

Имейте в виду, к концу первого рабочего дня новичок наверняка будет выглядеть так, будто он валится с ног. Поддержите его сочувственным словом, но не тревожьтесь. Он перегружен впечатлениями о новых людях, служебными инструкциями и не в состоянии переварить все это за один день.

Как сломать лед в отношениях.

Дайте ему расслабиться. Улыбка и приветственное рукопожатие во многом помогут ему в этот нелегкий период.

Вам незачем производить на него впечатление своей значимостью. Называйте его по имени, причем делайте это по ходу разговора неоднократно.

Когда он при вас, уделяйте ему безраздельное внимание. Проявляйте к нему личную заинтересованность.

Говорите на темы, которые, как вы уже знаете из собеседования с ним, представляют общий интерес. Не критикуйте фирму. Дайте ему понять, что вы гордитесь фирмой и отделом, что отдел вносит существенный вклад в благополучие фирмы, что вы работаете хорошо и гордитесь этим.

Будьте осторожны, не перегружайте информацией.

Новому сотруднику не хочется ждать две-три недели, пока ему объяснят в точности, чем он должен заниматься. Он хочет узнать об этом в первый же день.

Объясните, какое место его работа занимает в общем производственном процессе фирмы. Убедитесь, что он осознал: его работа важна для фирмы и для вас, менеджера.

Дайте ему минимум основной информации, которая нужна для выполнения работы — не больше. Новичка легко привести в растерянность, вывалив на него в первые же минуты все, что вы знаете о его работе. Вам самому потребовались месяцы, если не годы, чтобы все это освоить. Проявите сострадание.

Нормы, требования, порядки. Точно проинформируйте нового сотрудника, что именно от него ожидается.

* В котором часу он должен приходить на работу.

* Если он приезжает на машине, где ее парковать.

* Когда кончается рабочий день.

* Сколько времени отводится на ленч и когда именно.

* Как насчет сверхурочных, если это применимо к его работе.

* Когда предоставляют отпуск.

* Кому следует сообщить о своей болезни.

* Существуют ли какие-то особые нормы в отделе, о которых не говорили на вводном курсе.

Дайте ему путеводитель по фирме. Сотруднику необходимо знать, где находится:

* его кабинет;

* туалетные комнаты;

* ваш кабинет;

* кафетерий фирмы или близлежащий ресторан;

* медпункт;

* отдел информации о льготах, надбавках, отпуске и т.п.

Представьте его коллегам. В ваши обязанности входит представить нового сотрудника людям, с которыми он будет работать. Не перепоручайте это своему секретарю или кому-то, кто в этот момент случайно проходил мимо.

В каждом коротком представлении нужно упомянуть имена, должности, характер работы, а также сказать несколько добрых слов о человеке, которого вы представляете. Это даст ему возможность предположить, как к нему отнесутся в будущем. Возможно, он не запомнит имена всех, с кем познакомился, а также, чем они занимаются, но сведения о тех, кто важен ему по работе, останутся в памяти, а остальное можно восполнить позже.

Требуются способности дипломата, чтобы придать уверенности как ветеранам, так и новичку и развеять их опасения, вызванные ожиданием перемен. В зависимости от характера новичка, может быть, стоит предложить, чтобы кто-нибудь в первые два дня пригласил его вместе пообедать. Перебросьтесь с ним словом в конце первого рабочего дня и пару раз в течение последующих нескольких дней.

Первые рабочие задания. Представьте новичка его инструктору в последнюю очередь. Это старая система наставничества. Каждому новому сотруднику необходим приятель-наставник, чтобы ввести его в курс дела и быть гидом в служебных джунглях первые несколько дней. Наставник должен занимать достаточно высокое положение в отделе, обладать опытом, уметь общаться с людьми.

Не давайте новичку трудных заданий в первый же день. Начните с легких поручений, которые были бы ему по силам. Ваша задача состоит в том, чтобы укрепить его уверенность в себе и желание работать.

Работа должна быть полезной и продуктивной, чтобы он испытывал чувство удовлетворения от проделанного. Она должна подготовить его к более сложным заданиям в будущем.

Если вы хорошо проинструктировали новичка

* Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала.

* Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела и фирмы.

* Он будет испытывать доверие к вам и к фирме.

* Он усвоит требования и поймет, чем они обоснованы.

* Он не будет опасаться задавать вопросы или выглядеть смешным.

* У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу.

* У него появится стимул учиться и продвигаться по службе.

Приложение 24. КАК ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С ВЫШЕСТОЯЩИМ НАЧАЛЬСТВОМ

(из книги Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого смысла»)

Знать, как надо обращаться со своим боссом, так же важно, как управлять своими подчиненными. Вы можете сделать его своим союзником или врагом.

Вот золотое правило, которое справедливо здесь вдвойне. Относитесь к своему боссу так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.

* Будьте преданны.

* Будьте надежны.

* Не говорите всегда только «да» или только «нет». Поддакивающий сотрудник надоедает. Тот, кто всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.

* Не пытайтесь командовать вашим боссом. Высказывайте свои предложения тактично. Вы не можете дать ему прямой приказ, но можете сказать: «Не кажется ли вам, что было бы неплохой идеей, если бы?..»

* Держите своего босса в курсе всего. Ничто так не раздражает менеджера, посторонние люди знают больше о происходящем в его отделе, чем он сам. Информируйте вашего босса по кадровым вопросам, о планах, о предполагаемых изменениях, о бюджете и других важных делах. Докладывайте ему о неприятностях заблаговременно и сразу старайтесь предложить выход из этих ситуаций.

* Представляйте работу в законченном виде. Старайтесь максимально довести работу до завершения, даже если подозреваете, что босс может захотеть полностью ее переделать. Он не ждет, чтобы вы докладывали о каждом этапе работы. Если бы вы были на его месте, стали бы вы связывать свою репутацию с этой работой?

* Последнее по порядку, но не по значению: помните, он тоже старается создать дружную команду.

<< |
Источник: Урбанович А. А.. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест,2003. — 640 с.. 2003

Еще по теме Приложения:

  1. 18. Приложение
  2. 29. Обособленные определения и приложения
  3. § 77. ОБОСОБЛЕННЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ И ДОПОЛНЕНИЯ
  4. § 53. Обособленные приложения.
  5. Приложение.
  6. § 58. ОБОСОБЛЕННЫЕ И НЕОБОСОБЛЕННЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
  7. Приложения
  8. 276.Приложения
  9. 311.Обособленные приложения
  10. Приложение 2 Стратегия определения смерти мозга у младенцев и детей
  11. Приложение 1Внекалендарная вакцинация
  12. Приложение 5Краткий словарь терминов
  13. ПРИЛОЖЕНИЯ
  14. ПРИЛОЖЕНИЯ